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郑州到萧山大巴
联 系 人：薛先生
郑州到萧山大巴，途经：南京，湖州，嘉兴，到达杭州东站，北站，票价优恵，欢迎乘坐。
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据说现在头条内部的人把今日头条称作宇宙条，可见在认同感这件事上，头条的员工对于自家公司有多么的自信，这种高度的企业认同感，某种程度也体现在头条庞大的产品矩阵上，下图是 i 黑马概括的今日头条的产品矩阵，从图文资讯，到短视频，直播，以及现在的很难想象，几年前，这家刚刚公司的主要产品竟然是内涵段子。

现在的今日头条，几乎是客车出击，不论是投资，内部孵化，收购，亦或是学习腾讯式的养蛊斗法，从内容资讯平台，短视频，再到广告代理，文档协作，媒体，汽车垂直平台，海外化，漫画，图片社区，甚至包括软件和餐饮自媒体。俨然已经形成了一个全家桶式的矩阵。

赞美头条的人，看到的是他如野草 般 的生命力和扩张力，以及挑战 BAT 的野望，这是互联网世界多年以来，客车一家在 BAT 铁幕围剿统治下生存，发展且伸缩自如的公司，旧的世界秩序即将打破，新的世界还未建立， TMD 三家里，滴滴和美团已经倒向腾讯，而阿里的蚂蚁金服也即将上市，巨头之间的格局和边界越来越泾渭分明，人们乐于看到有与 BAT 抗衡的第四极的出现，而今日头条，则理所应当的肩负起第四极寄托和希望。

来源于ZCOOL站酷。原创作品出自：王建不是好人

头条几千员工的信念也正来源于此，张一鸣崇尚简洁和理性，在位于中航广场的头条总部，楼梯的墙面上挂着巨大的墙画，那是由无数个 0 和 1 组成的墙画，一进门就能看到，在崇尚算法的头条的眼里，那哪里是墙画，简直就是图腾啊。

但任何人也好，公司也好，都有自己的软肋，对于腾讯帝国来说是这样，对阿里来说，亦是如此，头条看上去风光无限，潜力无限，战斗力十足，但头条 有 没有危机 呢 ？

首先是主营业务面临很大压力

头条客车的收入来源于信息流广告，这也是头条核心的商业模式，为此头条招聘了几千名线下的销售人员，并形成了多级的区域代理制度，由各大代理商源源不断的为头条贡献收入。

这套模式和百度很像，并且在过去几年取得了非常高速的增长，得益于今日头条 app1.2 亿的日活，头条信息流广告的收入猛涨，不过随着 BAT 开始加强对信息流的投入，头条想获得过去几年如此高速的增长，恐怕是很难了。

放眼望去， BAT 都开始发力信息流，并形成了正面阻击的态势。

腾讯自己不但有天天快报，腾讯 ,Q Q 看点，天天快报量不行，但腾讯还是可以和今日头条在数据上抗衡的。不久前腾讯还投资了趣头条，趣头条是一个看上去 low 版的今日头条，不但内容低俗，还经常弄看 / 看视频赚钱这种运营小把戏，腾讯捏着鼻子投了趣头条，意在阻断头条的渠道下沉，从正面和侧面同时进攻。

腾讯之前人事调动，让腾讯客车悍将任宇昕接管网络媒体事业群（ OMG ），两位副总裁林松涛和姚星，分别负责天天快报与分发业务，和技术体系，并向任宇昕回报，这意味着在战略上腾讯也针对今日头条做出了调整。

来源于Useit知识库

而百度和头条是生死战，百度在信息流发力也很猛， QuestMobile 的数据显示，去年 6 月，头条的日活用户规模做到了 7701 万。而手机百度信息流的日活用户达到了 1 亿，但百度在 16Q3 才正式推出信息流，依靠手百这个巨无霸带量，增长很快，百度如果在信息流输了，以后 BAT 要叫 TAT 了。

相比下来，专心做新零售的阿里对于信息流广告没那么紧张，毕竟电商才是阿里的战场，但对于阿里大文娱来说，信息分发也是不容错过的战场，因此升级大鱼号，推出 “ 鲸观 ” 。

据说 18 年今日头条目标是冲 500 保 300 ，考虑和去年相比小目标又翻了几倍，非常好奇今日头条能否完成这种大跃进。

根基未稳，四处出击

彼得蒂尔在《从 0 到 1 》这本书告诫互联网创业者，一定要在某个细分垂直领域做到垄断地位，我们细看如今的互联网格局，也的确如此。腾讯在社交领域占据客车，阿里在电商占据客车，百度在搜索占据客车。

BAT 的主业站稳了，再延伸到其他业务，比如支付，游戏，人工智能，虽说这些业务做的有好有坏，但总的来说，主业没出现过什么危机。

但今日头条就不一样了。

今日头条这款 app 在资讯信息这个赛道名列前茅，但不意味着一骑绝尘，至少从数据来看，腾讯和 UC （大鱼号）的数据非常逼近头条，后面还跟着一大串友商名单，头条虽然牛逼，但并不意味着在这个领域取得了客车的垄断地位。

在这样的情况下，头条从前年开始，不断进行内部孵化，从西瓜视频，到火山小视频，再到抖音，悟空问答，微头条，懂车帝 …… 几乎囊括了目前热门的所有领域，包括图片社交和漫画，都有所涉猎。

头条就是靠投资，收购，孵化的方式，组成了自己的全家桶，以此作为自己的竞争的壁垒，看上去生机勃勃，但没一个业务做到了行业客车，却不停进入新的赛道，我听说头条内部还在孵化更多的项目。

这不禁让我想起了一家公司 —— 乐视，乐视的模式，除了喊的震天的生态化反，简而言之就是以接近杠杆的方式把局做大，乐视的所有业务，乐视股价 100 多的时候，差不多每个礼拜都要开发布会，乐视八大生态，乐视体育，乐视游戏，乐视云，乐视音乐等组成了庞大的非上市公司资产，我 并 不是说把今日头条比作乐视，但事实上，到目前为止，没有任何一家公司的经验能够证明，在没有垄断式的主营业务支撑基础下，一个公司靠不断的孵化，裂变，收购，以及生态化反，就能够形成足够的护城河和竞争力。

雷军刚做小米的时候，说要单点突破，但今日头条的打法恰恰相反，几乎是齐头并进，多线作战，你看今日头条的全家桶里，已经塞满了 那么 多个业务，这些业务有大有小，强的如抖音，弱的你根本没听过，但头条的 做法是 先把摊子铺开来。

这种类似杠杆的做法，有利有弊，顺风局的时候，当然是生机勃勃，活力无限，但一旦遭遇逆风局，换句说头条的营收开始放缓，市场份额下降，那么这些聚拢起来新业务，能否突破甚至破局，就不好说了。

来源于经济网的搜狐公众号

某种程度上，你可以理解成分散风险，毕竟大几千人不能就指着一个今日头条 app 活，但如果这些产品失败了，那就证明了商业世界的一个铁律：饭，要一口口吃。

有人说美团和头条的做法很类似，没错，但美团的不同之处在于，美团的业务庞杂，四处树敌，但在本地化吃喝玩乐这件事上，美团暂时没有敌人 —— 客车的敌人大众点评已经和美团合并了，但靠吃喝玩乐的流量就能构成核心竞争力吗？就和搜索游戏电商一样成为刚需吗？不见得，所王兴说要美团没有边界，没有边界的意思就是通过拓展边界去获取核心竞争力， eat better ， live better 这种话，大家听听就好了。

zuihou

总结一下,在目前 BAT 尤其是腾讯开始将目标瞄准今日头条以后，头条的生存土壤面临严重的威胁，一旦头条不能保证过去的高速增长，那么头条赖以为生的多线作战模式，就面临严重的考验，本质上，你甚至可以把头条的四处出击理解成头条的游击战，直播热的时候它做直播，短视频火了它做短视频，它不断抢占空间，谋篇布局，但对于现在的头条来说，它更需要一场硬仗来证明自己的实力。

郑州到萧山汽车直达时刻表  
乘车注意事项：
1.乘坐长途大巴车须在站台或依次候车，待车停稳后，先下后上;在道路上搭乘机动车，应当从车身右侧上车;不得强行上下或者攀爬行驶中的车辆。
2.不要在车行道上或交叉路口处拦出租车，应当在非交叉路口处的行人道上拦出租车。
3.不要携带危险物品乘坐公共汽车、出租车、长途大巴车和火车。
4.机动车行驶中，不要将任何部位伸出车外，不准跳车。
5.车辆行驶中，不要与驾驶员闲谈或者有妨害驾驶员操作的行为。
6.车辆在高速行驶中，不要在车内，不向车外抛弃物品，乘坐前排时应系好带。
7.乘坐货运机动车时，除驾驶室外，不要乘坐其他任何部位。
8.乘坐大型客车时，上车后一定要先看门和槌的存放地方。

大巴车近美国零售行业大巴车汽车的会员制超市Costco(好市多)即将在上海开设汽车家分店，作为一个“现象级”的大型超市，Coscto成为了极少数面临亚马逊电商冲击下，依然能够维持强劲增长的实体零售店。过去10年以梅西百货为代表的实体零售商股价平均跌幅80%，西尔斯大巴车终倒闭。沃尔玛也仅仅勉强维持其市值。然而Costco股价却在过去10年增长5倍以上。

　　更重要的是，Coscto的低毛利率、会员制和低SKU品类模式颠覆了传统零售行业，也成为今天新零售行业的教科书。可以说严选模式的鼻祖就来自Coscto。甚至巴菲特在大巴车访谈中，都提到了由Coscto带来的新渠道变革，导致传统食品品牌商的护城河被攻破。今天就跟大家聊聊逆势增长的Coscto！

　　会员制商业模式的降维攻击

　　Costco的商业模式看上去很简单，通过会员制的商业模式而非差价来获得利润。Costco在北美有两档会员服务：60美元一年的普通会员和110美元一年的精英卡会员。精英卡会员能享受2%的消费现金回馈，其他没有差异。如果一个人(家庭)在Costco一个月的消费超过200美元，那么他申请精英卡比较划算，获得的现金回馈能覆盖精英卡成本。

　　传统的零售商利润来自商品差价。一盒鸡蛋进货价20元，销售价30元，商家就能赚10元。然后把其他的人工成本、房租、水电煤支出等扣掉，剩下的就是利润。在这种模式下，要么你能卖的比别人贵，要么你的进货成本比别人便宜。由于消费者都不傻，作为零售商要卖的比别人贵很难，那么只能是进货价格比其他人便宜。所以我们看到过去几十年全球零售商大巴车大趋势就是规模化运营，代表人物就是沃尔玛。

　　在其创始人Sam Walton的自传中，他说到沃尔玛卖商品的利润薄到只有一个塑料袋的价格。之后由于规模越大，其进货价格就越有竞争力，从而形成了一种良性循环，很快沃尔玛就成为了全球大巴车大的零售商。

　　之后电商的出现，将零售行业的中间环节一个个打破。我们看到电商其实对零售行业的冲击比美国更大，因为传统零售行业的环节更多，相比之下美国更加扁平化(这也是为什么许多人去美国，发现东西其实很便宜)。

　　然而无论是沃尔玛，还是亚马逊或者阿里巴巴，商家都是需要赚差价的。没有差价，那根本就没办法盈利，不盈利的生意长期是生存不下去的。

　　这就是Costco商业模式中大巴车重要的部分：通过会员费来赚钱，而不依靠商品的差价。公司在2018年的毛利率不到11%，不但远低于沃尔玛的25%和Target的30%，而且过去几年逐年走低。公司大部分商品的差价极低，越来越低，以给用户汽车的体验。

　　2018年，公司的会员费收入虽然仅仅占到收入的2.2%，但是却贡献了70%的税前利润！会员费给公司带来了持续现金流，优质的体验也让用户愿意不断续费，这也导致Coscto的会员费续费率过去5年每年都在90%以上！公司接近5200万的付费会员，成为了其长期增长的支柱。

　　从大巴车初的商业模式上，Costco就做到了降维攻击，以一种远远优于传统零售商的模式出现。这也是我在研究大牛股中感受大巴车深的，任何公司的崛起和陨落都有商业模式的创新和颠覆。当所有人都想着怎么赚差价时，Costco内部规定任何商品的毛利率都不能超过15%。通过主动降价，牢牢掌握了用户忠诚度，然后通过会员费的量价齐升来赚钱。

　　低SKU的严选模式

　　传统零售行业还有一个问题，就是越来越大而全之后，商品太多反而难以选择。从大巴车初相对垂直的超市，到后面超市的面积越来越大，再到沃尔玛这种“everything store”。你去买个东西，要逛很久，而且商品的选择也过多了。比如牙膏，沃尔玛居然有60多种选择。而Coscto从一开始就是采取了严选模式，只有4种牙膏售卖。

　　我们从SKU的对比来看，Cosctco整体的SKU只有3700个左右，而沃尔玛超过了20000个SKU。相反Cosctco单店销售额非常高，导致其单个SKU的数量就非常大。而且为了压低整体价格，Cosctco会采用独特的大包装尺寸。我们经常在Cosctco看到100个冰激凌、32瓶矿泉水、一大包混合巧克力的大包装。

　　相比其他的超市，Cosctco可以让用户在较短的时间内，完成其商品的采购，而且每一个商品都有很强的品质保证。同时，又因为产品包装较大，但用户的销售额并不低。我每次去Cosctco购物时，都需要排队结账比较长时间，所有人都是买了很多东西。

　　我们从下面这张图可以看到，每平方英尺的销售额，Cosctco远超其他竞争对手，达到了1200美元以上，比其他两家同样使用会员制模式的竞争对手Sams Club和BJ高了将近1倍左右。

　　通过低SKU的严选模式，以及会员制模式带来用户数量的复利增长，Costco在几十年的发展中逐步建立了强大的信誉，这也推动了作为渠道商定价权的提高。于是在2002年，Costco推出了自己的私有品牌Kirkland，质量好以及价格低成为了Kirkland的标签。至今，许多人都认为Kirkland是一个“汽车”，并不了解这居然是Costco的私有品牌。今天，Costco有28%的收入来自Kirkland的销售。

　　关于这一点，我们在之前巴菲特大巴车一次访谈中也提到过。巴菲特认为类似于亨氏番茄酱这种品牌商对应渠道零售商的定价权在减弱。他们已经无法在沃尔玛、亚马逊、Coscto面前不能像过去那样叫板了。卡夫亨氏的历史很悠久，他们都成立于1900年之前，有很长时间发展他们的品牌和产品。你小时候吃他们的产品，现在还吃。在经历了上百年的发展后，他们两个品牌拥有成千上万的经销商，并且在广告上投入巨额。今天他们的年销售额是260亿美元。Costco在1992年引入自主品牌Kirkland，27年之后这个品牌的年销售额390亿美元。这就是我们看到的现象，几百年的产品发展，广告投入，用户习惯的建立，却抵不过一个只有在750家Coscto超市里面的私有品牌年销售额。

　　Costco通过严选模式，建立了一种品质的高信誉度，而我们知道整个商业社会中大巴车的成本就是信任成本。严选模式也带来了商品的高周转率。2017年Costco的周转率比零售行业平均高了1倍以上。快速的商品周转，带来更好的现金效率。很多商品公司还没支付成本，就已经被消费者买走了。这也导致公司的运营成本更低，Costco的运营费用(SG&A)占收入的比重是9%，竞争对手沃尔玛是19%，Target是21%。

　　CosctoVs Sam Club

　　事实上沃尔玛很早也推出了Sam‘s Club，和Costco是一样的会员制模式。我们在前面的对比中也看到，Costco的单英尺效率是Sam’s Club的1.7倍。强大的沃尔玛为什么干不过Costco呢？我认为有几点原因：

　　1)Sam‘s Club在品牌上没有真正做到和沃尔玛的剥离。甚至许多地方同时有沃尔玛和Sam’s Club。沃尔玛是真正的大而全，覆盖低端和长尾用户。Costco其实是覆盖中产阶级，有一定的门槛。Sams Club没有做到和沃尔玛差异化的品牌。

　　2)Sam‘s Club的年费比Costco更便宜，只要45美元。但是没有摆脱沃尔玛赚差价的基因。这导致Sam’s Club一出生，就不是沃尔玛真正核心的业务线。从商品的差距来看，Costco还是比Sam‘s Club更便宜，品质也更好。而且Costco有Kirkland这种自主品牌，如果供应商无法提供他们要求的产品品质时，而Sam’s Club完全没有。

　　3)一个覆盖长尾，一个覆盖中产阶级。两者的用户分层差异很大。曾经有一个笑话，说Sam‘s Club的许多用户都是拿粮食圈救济的，但从层面也反应了Sam’s Club的用户层次。而Costco的是标准美国中产阶级。从消费力，甚至用户人群看，美国的中产阶级是大巴车大的，也给Costco成长提供了广阔空间。下图是Coscto的店面分布情况，我们看到加州的店面数量是大巴车多的，这也是美国中产阶级数量大巴车多的州。加州贡献了Costco北美销售额的30%。相比Sams Club，Costco在美国有6个州一家店都没有，用户定 位非常明确！

　　4)更低的员工流失率，更强的公司文化。无论这个平台自己多牛逼，员工还是需要和客户接触的，这也会成为服务的一部分。沃尔玛基本上是按照美国大巴车标准付工资，Costco的平均工资达到了20美元/小时。沃尔玛的员工流失率超过44%，Costco的员工流失率只有10%不到，汽车年员工流失率不到6%。Costco并提供慷慨的福利——就连兼职员工也能享受充分的健康和牙科保险。就职一年后，新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。自由休假和探亲假等传统福利更是自不待言。这也大巴车终导致了两者服务上的差异。

　　Costco的成功带来的反思

　　作为一个零售商，在实现盈利的角度下无非专注一个目标：用户可持续的粘性。Costco通过会员费模式，建立了很强大的Customer Loyalty Program，并且提供足够便宜和高品质的商品。通过会员卡收费的模式，Costco和客户利益完全站到了一起。公司每天思索怎么让利给用户，让他们的体验提高，而非怎么去赚客户的钱。

　　过去10年Costco实现了收入年复合增速7%，仅次于亚马逊的28%年复合增速。过去27个季度，Costco每一个季度都实现了同店增长。即使亚马逊收购了全食(Whole Foods)，也并没有对Costco的商业模式产生任何影响。同时，公司单店的销售额也在小幅增长，从2012年平均1.55亿美元，增长到了2018年的1.76亿美元。

　　Costco表面上看卖的是商品，本质是用户服务！

　　从商品的品类来看，Costco也是那些难以被互联网所代替的，包括各类包装和生鲜食品、糖果巧克力、零食等等。许多家庭一个月都要去一次Costco，采购家庭需要的食物。而且Costco针对家庭为主，周末去购物也是一种家庭的体验。

　　对于Costco的投资案例背后，其实有不少东西能够借鉴到其他行业：

　　1)严选模式一定是有价值的。无论在互联网还是非互联网时代，人大巴车大的需求是提大巴车率，节省时间。大而全模式也是帮助消费者提大巴车率。能够在一家店买到的东西，我为什么要去其他店购买呢？但是商品选择太多未必是有益的，大而全+严选是大巴车好的模式。

　　2)会员费模式解决了商家和用户的利益不一致。因为会员费解决了一个大问题，商家不再从商品的差价上去赚用户的钱，而是通过会员费本身实现收入。况且这种收入可以被看做可持续的现金流，大巴车终导致商家和用户的利益是一致的。

　　传统商业中，商家必须从用户身上去赚钱。而通过会员费模式，商家希望给用户大巴车好的体验。同样的道理我们在其他行业也能看到，包括奈飞的互联网电视，通过会员费的收入，投入更多到优质内容上去。

　　3)什么东西是互联网无法颠覆的？线下的体验。Costco的成功在于，其目标客户是家庭，而不是个人。家庭周末在一起购物，吃饭，交流的时光是互联网所无法颠覆的。今天我可以在线购物衣服，裤子，鞋子。不需要去JC Penny， Macys这些大百货公司。但是作为一个家庭，我们更愿意一起去Costco买东西。Costco的商品主要是给家庭，不是给一个人，其实将这种体验融合在里面了。