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20多岁入行，21岁做主管，22岁做经理，23岁做店长，24岁做运营总监，25岁做副总，26岁做到了CEO的位置。靳伟在健身行业中属于“少壮派”，他的故事颇具典型性，折射出这个新兴产业中的许多奋斗者所具有的执着、坚韧的从业品质。
在服务业圈子里，有种开业的心态，被称作“不为钱，就为好玩”，意指从事某项经营从其中的过程发掘乐趣，才是主要诉求。当然，更多的从业者对待自己的产业，还是更愿意投入超过百分之百的精力和耐心，把每一个细节都考虑周到。
因为那不仅是自己的活计，还事关雇员与合伙人们的利益。成本、支出、利润、客户和市场潜力等方方面面，都藏着或许能养活大家的黄金屋，抑或者是吃掉整条事业航船的吞金兽。
而靳伟就是曾在这两者之间徘徊过的健身界创业者。
一方面，他像很多处于起步阶段的创业者那样，必须小心谨慎地把整个健身市场分析得非常透彻，以便日后深挖盈利模式；另一方面，他又在事业刚刚小有成就的时期，就着手定义了自己的规则，为客户营造从容优雅的环境。但后来业界行情的跌宕起伏，又险些把他打回原形。
20多岁入行，21岁做主管，22岁做经理，23岁做店长，24岁做运营总监，25岁做副总，26岁做到了CEO的位置。靳伟的故事不仅仅反映他个人的经历，也可以让人们从中感受到年轻的中国健身业成长过程中的快乐与痛楚。
选择创业
“我是1982年出生的。那个时候全国上下正兴起下海做生意的热潮，所以我从小算是在创业氛围中成长。”
“我家做过水果和服装生意，当然本职工作还是上班族。后来就为尽早摆脱对父母的依赖，我考入郑州大学体育教育专业。因为我那时在学校里组织能力比较强，所以大二就出来接触社会了。”
还没毕业，靳伟就迈入了健身行业。他起步时的经历，还要从彼时风靡全球的健美操说起。“我早入行是团操教练，人家看我形象还不错，就说跟着先练吧，于是就这么开始接触了这一行。那个时候私教和团操老师还没分那么清楚，所以我很快就做到了团操部的私教和经理。”
靳伟慢慢积累起了他在健身业的原始经验。“干了有一个月左右，我的课基本上就爆满了。号召力强，课时费自然就多，钱挣得多了，在这行里就慢慢建立起了信心，于是就钻研得深入了。那会儿，在我们那个圈子里，不务正业还是很轻易的，打个游戏打个牌之类的，很容易就把时间荒废掉了。但我就一门心思全扑在工作上。”
事业上有了拿得出手的成就，学校因此对他也抱以支持的态度。就这样，靳伟在近乎半工半读的情况下，年纪轻轻就达成了学历、工作两开花的成就。
出来单干
“大概一年之后，我就变成了郑州维体健身俱乐部的教练管理者，兼职上课。”很快，靳伟又轻松地完成了向更高管理角色的转型。“2004年左右，健身行业的管理制度也在变革，店长制的机制被引入了进来，我那时业绩又比较突出，所以顺理成章地成为了店长。”
然而，成为领导的喜悦还没降温，靳伟在工作中的麻烦便接踵而至。“然后你就发现一夜之间所有投诉都是指向你去解决的，客服之类的杂事，也都得做。这么干了3个月，每个月都赔钱。因为当时不太懂作为店长的角色，只是一味地追求控制成本。觉得营收这部分，只要把服务什么的搞好，过一段总会来的。现在想来，完全不是这么回事。”
深受现实挫败的的靳伟，潜意识里翻身的决心很大。“那段时间业绩实在是不好看。所以我很快就改变了思路，去主动贴近客户，挖掘客户，开始做市场。
毕竟，有了业绩才有机会。”通过积极地投放广告、精准化市场定 位、一对一面谈等形式，即便是销售单价在3万元左右的会员卡，靳伟仍然创造了每年2000多万元的业绩。仅从工作之余组织的团建活动，他那时的成绩便可略见一斑。
“我在2008年带公司团队去过日本考察，2009年去了马尔代夫，然后2013年前后又组织了几十个人去新加坡开年会。”“那时候私教还没起来，会籍占了利润的主要部分。”在靳伟看来，他令人羡慕的成绩的背后奥秘并不复杂，“很多时候，就像卖奢侈品那样，我们并不把它当健身房卖，卖的只是一种身份。
“首先，我们俱乐部开起来的时候，位置就在高收入 能让人静下心来思考到底要干人群集中的社区。总面积大概一万平方米。在这样一个特定的位置，我们的目标就是服务500人左右。坦白讲，不像后来健身房多多益善的逻辑，我们没想服务太多人。
但后来因为我们做的客户活动都是和宾利汽车这样高端的品牌合作，再加上地理位置的缘故，吸引到的群体就远远不止500这个数了。而且来这里锻炼的人也都是经济比较富裕的人士。”
开拓市场
关系到俱乐部的发展瓶颈，在卡费问题上，3万8千8百元究竟是否是一个值得坚持的水位线，他曾经和同事有过意见的不统一。
与股东在公司未来理念上的分歧，促使他选择离开维体健身。“不过这倒能让人静下心来思考到底要干什么，那时候正是许多品牌大量开店的时候，但都在做差不多的一件事，那就是把成本压低，也正是我做过的事情，结果当然不乐观。
所以我说，这个行业从来不是把成本压低就能做得好的，你得让你的服务有温度。”“如果你挣的是客户不来的钱，那么等客户有一天觉醒了，就真不再来了。但是如果反过来，你肯下工夫，挣让客户愿意来的钱，也就是说我的 卡卖得虽然贵，但贵有贵的理由，即便是遇见暂时没有消费力的客户，一旦他有了钱，还是愿意来你这的。因为他不是你忽悠来的。”
能往街上派几十个发传单的会籍顾问，却对更衣室里的两三个蟑螂熟视无睹，在营销意识和服务质量上的巨大落差是目前商业健身房存在的普遍缺陷。
“所以有的老板虽然嘴上说得好听，说我们要保证服务，但他们往往‘身体都很诚实，也就是做不到这一点，在销售端基本就结束了他们对待业务的热情。时间越久，你就越会发现健身卡不可以把它当门票卖。教练质量高，服务好，就能解决消费者为什么要来的问题。”
靳伟觉得，国内健身房开业的数量，总是远远超过消费者的自然增长。而在他之前，国内健身圈子里还没有哪个从业者，认真地想过消费者究竟为什么会光顾一家健身门店，并甘心成为它的长期客户。
“你不能仅仅是等着健身群体自然增长，同时又在长草般不断开业的门店面前无能为力，这就是这个行业为什么难的原因。人家是想租一个跑步机，还是找个洗澡的地方，经营者未必知道。”“但接下来健身市场一定会细分，因为消费者们的诉求变了。”
瓶颈与发展
新的产业形式，暴露出的新挑战，让包括靳伟在内的不少从业者，都不得不重新审视对未来的规划。为了能让这些想法得以付诸实施，他在积累人力资源上亦是颇费心思。
“如果你手里有一百万，你选择养人（维持团队工资）还是开新店？虽然我问到过的大部分人选择开新店，但我还是坚持要养人。”风浪不止的行业大环境下，靳伟一直小心翼翼地保持着遇事就爱钻研思忖的耐性，蛰伏了将近半年的时光，他终于选择迈出独立创业的一步。
“世嘉这个名字来自‘seagull’，海鸥这个词在英文里的谐音，有指引人方向的用意，比喻教练员能在茫茫健身路上带领会员达到理想效果。”至于运营的商业逻辑，靳伟表述得很直白：“你来我这就是为了达到健身成效的，而不是简简单单地租用器材。那么如何达到成效呢？那就是买课、上课。”
考虑到总价不菲的课程费用，靳伟很自然地就把他推销的内容打上了“轻奢”的标签。放眼他管理范围所及内的场地，借助完美主义带来的驱动，他所改造的现实开始愈发贴近他的理想。
“所以我就很难容忍在价位上很廉价，然后厕所、更衣室这些地方都很脏乱的现象。因为它实在太破坏我们的形象，人家一看你这里环境这样，可能就不来了。然后你看我们的会员年龄普遍不超过40岁，这是因为价格就把一部分人给屏蔽了。”
“逆龄生长，性感人生”是世嘉服务客户的口号。摆脱了电视广告式肤浅的理解，对于“性感”这个十年前就被各大媒体滥用到庸俗化的概念，靳伟仍有自己的独到见解：“性感这个词和简单的整容、美容不一样，得是全身自上而下的流露出体态优雅、身体机能、才艺活力等素质。”
“我们不会太去争取那20%已经形成运动习惯的群体，而是去面对80%还没有开始运动的人群。把他们从床上、沙发上、牌桌上、电脑桌上拉起来，向他们传播性感的理念。消费者为什么要健身？不管是谁，如果你不能很好地理解有关‘why’的这个痛点问题，那就没法创造客户。这就是创造客户，像苹果公司那样，必须得研发和营销都很牛。”
“我一直认为这个行业是很有地域性的，它的品牌意识很重要。”立足本土创业，虽然可以附会一些家乡情谊之类道义上的说辞，但基于对这个地方长期的了解所带来的现实便利，才是真正让创业者客观上造福一方的首要原因。
“这个行业普遍缺乏服务意识，套路太多。通常都是先用一张便宜的卡把你骗进来，然后再想尽一切办法宰你。我们不会，我们坚持真诚的原则。没有隐性报价，或者那些高报低卖，的折扣、话术什么的，都是明码标价。”
在事事皆与众不同的世嘉，私教模式同样也和别的品牌存在颠覆性的差别。“某个客户可能会买各种各样的课程内容，那么这时我们就会分配给侧重不同专业领域的多位教练。即便是教练本人拥有多重专业角度的认证资格，他们授课内容也在比较单一的方向上。这样不仅避免了私教间的恶性竞争，也给会员深受“万众簇拥”的归属感。
“目前我还是希望先把这个模式走出来，再琢磨开新店的事。以前觉得5年就够用，现在看10年能弄完就不错了。”作为一手绘制新蓝图的造梦者，从主观意识出发，我希望得到一个慢条斯理的过程，细心呵护羽翼本来无可厚非。不幸的是，业界寒冬的忽而驾临，客观上是不会和谁打招呼的。
“维体倒闭那会儿，都快想自杀啦。你面对一个旧的模式，无非就是早死、晚死、臭名声三个下场。”裹挟着经济萧条的余威，它不仅能够席卷和淘汰不合时宜的从业者，也能给维体时期靳伟苦心经营的新模式的雏型造成一定创伤。同行多米诺骨牌式的关门浪潮，很快也波及到了当时他貌似洪水高地的店铺里。
可靳伟不仅不认输，他还要认认真真反思以往的教训。“很多人都是把健身这行当贸易去做，老惦记着一次性收获暴利。但实际上它更像是餐饮，利润是从卖出去的每一顿饭中累积起来的。你见过哪个餐饮企业有多大的暴利吗？所以我现在还是比较开心看到采用旧模式的店倒闭。我真没那么阴暗，完全因为这给我省去了很多和别人的沟通成本。别的店一倒，我再跟人解释就很容易被理解，反过来，人家卖得好，你说啥都没用。”
“我不想老提这些困难，那证明我没走出这个阴影。”
解决“Why” 的问题
健身俱乐部行业同质化产品过多，是因为大多数从业者没有思考他们为什么而存在，而更多的是模仿以往存在于其他地区的商业模式与产品，这在实际经营中带来了很多的问题。用靳伟经常提起的话讲，就是“只解决了what，而没有搞清楚why的问题”。
健身俱乐部本质上是要服务消费者，而消费者市场已经从资源稀缺的时代，进入了资源爆炸式供给的时代。“如何让消费者从众多资源中选择我们，这就是新市场环境下所有健身俱乐部需要解决的问题。”
从这个逻辑来看，眼下，世嘉健身集团是全国少有的、不卖年卡的健身俱乐部。过往的健身俱乐部消费者购买的会籍卡是时限卡，这其实是一种模式——消费者能收获多少价值要通过自己来实现，而健身俱乐部能赚的钱，其实是消费者不来健身的钱。
而世嘉健身集团现在提出的是“健身的新零售”，就是让消费者只为使用付费，消费在明面上，其实遵循的是一种按需付费的模式。
展望未来，世嘉健身集团未来的发展目标分为两个维度：是把健身新零售这个思路延展下去，让客户为使用付费；第二，则是以权责发生制下的利润为导向，而不是传统的只看现金流的模式。这样的目标会使健身俱乐部的运营偏良性，才会有更好的发展。
“世嘉健身集团从创立的天起，就有这个态度和目标，而不是因为健身俱乐部市场环境不好了，才转变成现在这样的。整个团队从始至终都是在实行权责发生制，以实现盈利为目标在奋斗，所以我们其实不需要什么调整。”
“一般一个人从开始从事某项职业，直到法定年龄退休，是40年的周期。那么如果你用40年的眼光去衡量这项产业，结合你见过的种种现象，就不会太在乎眼下的某些插曲。我们这个时候的跌倒，再爬起来，就是为之后的人证明，这个行业还是可以的。”
体育专业出身的靳伟比任何商人都明白，人生本质就是一场长跑，只有坚持下来才会取得胜利。至于健身事业，也只有深耕，才会开花结果。
“我觉得全国的健身俱乐部面对的整体形势是一致的，市场已经进入了调整期，众多品牌发展的速度减缓。在这个关键阶段，一些没有跟上这种形势的健身俱乐部开始纷纷倒闭。下一个5年，我认为健身业是属于课程内容的时代。”
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